Sintetizado pelo economista Carlos Matus para pensar a arte de governar. Método pressupões constante adaptação do planejamento a cada situação concreta onde é aplicado. Leva em consideração as formulações teóricas, as interferências dos campos político, econômico e social no planos de governo.
PES é uma rejeição ao determinismo das técnicas de planejamento tradicionais baseadas em projeções economicistas e deterministas, que não levam em conta a maleabilidade do sistema social. Foi introduzido no Brasil na década de 80.
Segundo Matus planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método, explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens, propor-se objetivos.
Momentos de PES:
.momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se os problemas que os fatores sociais declaram.Abandona o conceito de setor, utilizando no planejamento tradicional e passa a trabalhar com o conceito de problemas. A abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto
.momento normativo: como se formula o plano, produzir as respostas de ação em um contexto de incerteza, definir a situação ideal, neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, relacionando os resultados desejados
.momento estratégicos: examinar a viabilidade política do plano e do processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação inicial, adequar o "deve ser" e o "pode ser". Busca desenhar as melhores estratégias para viabilizar a máxima eficácia do plano
.momento tático-operacional: o momento de fazer. Debate do sistema de gestão da organização e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias propostas.
Método PES são resumidos em quatro perguntas, que segundo Matus, apontam diferenças entre o PES e demais métodos de planejamento estratégico.
Como explicar a realidade?
Como conceber o plano?
Como tornar viável o plano necessário?
Como agir a cada dia de forma planejada?
Planejamento baseado em cenários
A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de possibilidade futuras. Uma das ferramentas específica para prospecção de cenários é o SWOT. Ferramenta que permite a organização antecipar acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenário favorável. O planejamento baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo.
Para fazer uma análise de cenário precisamos realizar um levantamento de possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades e os cenários resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do cenário (Carga tributária vai cair ou subir) ou com base no cenário como um todo ( Empresa incluiria na análise aspectos sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação de mão-de-obra, ...). Frequentemente a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e simulações computadorizadas.
A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectiva do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários. Os cenários neste tipo de planejamento devem ter clareza, foco, plausibilidade e relevância. Clareza significa que estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade. Foco, significa que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e pessoas para estudar cenários cujo possibilidade de ocorrência é estaticamente insignificante seria um desperdício de dinheiro para empresa. Relevância é o fato de que cada cenários deve ser relevante, produzir uma visão nova, novoos caminhos para empresa.
Gerenciamento de Processos
Processos são sequências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos, há também processos fisiológicos ou psicológicos.
A relação fundamental entre os processos é que há uma entradas de alguma coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Em linhas gerais um processo genérico tem as seguintes características:
Entrada ( Materiais/Serviços/Informações)
Processo (Transformações)
Saídas (Materiais/Serviços/Informações)
Processo de Trabalho-Processo de Negócio- Processo Organizacional
Fonte da Informação - definição de processo de trabalho
ISO 9000 - conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos(entradas) em produtos(saída).
Guia de Simplificação de Processo de Gespública - conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos(entradas) em serviços/produtos (saídas)
Definição Esaf - Processo de Trabalho - Por processo se entende uma sequência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente.
Processo de Trabalho (Atividades/Entradas/Saídas)
Segundo o Guia de Simplificação de Gespública existem dois tipos de processos: processos finalísticos e os processos de apoio.
. processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe. Os processos finalísticos são produzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles.
.processos de apoio, que também podem ser chamados de processo de suporte ou processos-meio são aqueles que criam condições necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados (Processo de limpeza do prédio, processo de aquisição de computadores, processo de gestão de pessoas,...). Podem ser terceirizados. Os processo de apoio incluem os processos decisórios,processo de medição de desempenho.
Tadeu Cruz chama os processos finalísticos de processos primários e os processo de apoio de processos secundários. Outra classificação refere-se ao nível que os elementos são agrupados no processo ( Processo de Logística, Processo de Limpeza,...). Os processos finalísticos frequentemente são chamados de processos de produção.
Processos Operacionais ou de Produção se destinam a atender às demandas dos clientes por bens e ser serviços.
Gestão de Processo X Gestão por Processos
Gestão de Processos - trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados.
Gestão por processos - refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos. Também pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho, os indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de programas, sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização do trabalho.
Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inúmeros benefícios, entre os quais:
.identificação e eliminação do retrabalho
.eliminação de etapas desnecessárias
.padronização dos produtos
.redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas
.aumento do valor agregado dos produtos
.redução do tempo dos processos
.redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas
.melhoria dos indicadores de desempenho
.aumento da satisfação do cliente
Mapeamento de Processos
É o conhecimento e análise, pela empresa dos processos existentes. Permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou produção de um serviço. Entendido também como conhecimento e análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos.
Mapeamento é a fase que o processo é conhecido e explicitado. Mapear o processo é a primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-lo. Tem como pressuposto a visão sistêmica, segundo qual a organização deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relações complexas entre si, dentro de um contexto.
Análise e melhoria de processos
Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos ( menos insumos,menor tempo de execução, menos esforços das pessoas e menos pessoas).
Um processo pode ficar estável ou passar por melhoria. Estabilidade que também pode ser chamada de rotina, que é o período no qual os parâmetros de saída ( especificações do produto, produtividade, regularidade,...) permanecem previsíveis e constantes. A melhoria é a mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de saída apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior.
Modelagem de processos - é o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de melhorias. É a etapa em que o processo é aperfeiçoado e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas.
Durante os anos 90 emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos chamada Reengenharia.
A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade, o aperfeiçoamento de processos, inclusive é frequentemente inserido nas organizações, dentro de programas de qualidade total. São princípios de qualidade:
. Quem define qualidade é o cliente
. A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização
. O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes
. A qualidade deve ser buscada continuamente
. Custos menores e eliminação de desperdício
Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são os processos
Ferramentas de Gestão
Ciclo PDCA - também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador ou ciclo de Deming, seu maior divulgador. Uma ferramenta importante tanto para gerenciar a rotina como promover melhorias.
Visa promover a padronização por meio da melhoria contínua. Ferramenta utilizada nas mais diversas atividades e áreas.
Fases do Ciclo são representadas nas sua sigla, Plan ( Planejamento),Do (Executar), Check(Verificar), Act (agir corretivamente).
1ª Fase: Planejar - momento em que são definidas as metas e os métodos para determinada atividade ( O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? )
2ª Fase: Executar - nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Treinamento e educação fazem parte deste processo
3º Fase: Verificar - nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Feito de maneira objetiva, com base em dados e fatos
4ª Fase: agir corretivamente, momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Esta fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contínua.
Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico para aperfeiçoar processos de trabalho. Trata-se de método de simples compreensão, barato e altamente difundido.
5W2H
Ferramenta era originalmente chamada de 5W1H, posteriormente incluiu-se custo ( How Much). No 5W2H cada uma das letras W ou H é uma inicial de uma palavra em inglês.
Inglês/Português/Finalidade
What - O quê?/ Especificar o que será feito
Who - Quem/ Especificar o responsável para executar/coordenar a ação
When- Quando/Especificar o prazo para executar a ação
Why - Por que/Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita
How-Como/ Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita
How Much-Quanto Custa/ Prover informações sobre custo(orçamento)necessário para executar a ação
5W2H é de utilização fácil, rápida e barata. Geralmente aplicada à análise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsável, prazo, método, etc e implementadas melhorias. Ferramenta permitirá identificar lacunas.
Brainstorming
Brain em inglês significa cérebro e storm tempestade. Pode ser traduzido de tempestade de ideias. É um trabalho em que grupo, no qual, em um certo espaço de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas.
No Brainstorming os grupos devem ter entre 5 a 12 pessoas, voluntárias, com regras claras e por prazo determinado. Devem utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.
Brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibições. Busca diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes. De simples utilização e praticamente custo zero. Necessário que haja um condutor ou líder no brainstorming.
Brainstorming tem as seguintes características:
.capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos
.liberação da criatividade
.capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares
.ausência de julgamento prévio
.registro de ideias
.capacidade de síntese
.delimitação de tempo
.ausência de hierarquia durante o processo
Existem três tipos de brainstorming: aberto/fechado(brainwriting) e com recuperação
Brainstorming aberto é a forma mais famosa de uso da ferramenta, com pessoas reunidas
Brainwriting (ou fechado) tem uma dinâmica parecida, só que as ideias, ao invés de serem lançadas oralmente, são escritas em folhas de papel.
Brainstorming com recuperação - o tempo de lançamento das ideias não necessariamente é pré-definido, reunião é interrompida, após ser retomada as pessoas retomam as ideias discutidas.
Matriz GUT
Gravidade Urgência Tendência
Ferramenta de priorização, em que são listadas diversos problemas e atribui-se valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Matriz é muito usada para priorizar problemas não-quantificados.
Os elementos desta matriz podem ser entendidos:
. G - Gravidade refere-se ao custo, o quanto se perderia em dinheiro ou outra base quantitativa, pelo fato de não tomar uma ação para solucionar o problema
.U - Urgência refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano
.T - Tendência refere-se a tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores atribuir valor de 1 a 5 e no final multiplicados os fatores. O problema com maior nota deverá ser priorizado. Segundo o Guia de Simplificação do Gespública:
Ponto 5 - Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves. E necessária uma ação imediata. Se nada for feito haverá um grande imediato agravamento de problema.
Ponto 3 - Os prejuízos e dificuldades são graves. É necessária uma ação mais cedo possível. Se nada for feito haverá um agravamento em médio prazo.
Ponto 1 - Os prejuízos ou dificuldades não são graves. Não há pessoa para agir. Se nada for feito, não haverá agravamento, podendo até melhorar.
Ferramenta poderá ser aplicada à análise em melhoria de processos.
Fluxograma - representação visual de processo ou atividades com símbolos, pré-determinados, para representar ações, responsáveis, direção das interações.
Principais vantagens da utilização:
.visão de conjunto e integrada do processo
.visualização de detalhes críticos do processo
.identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos
.identificação dos pontos de controle potenciais
.identificação das inconsistências e pontos frágeis
Símbolos Padronizados
Diagramas de Causa e Efeito
Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a ideia básica é simples, separar o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. A separação entre causa (antecedentes) e efeitos (consequentes) nos permitirá um ótimo arranjo para análise pretendida.
São duas regiões:
Região das Causas - fatores e condições originais de transformação ou processo que antecedem o efeito
Região dos Efeitos -a consequência dos processos, produto das combinações e interações das causas
Ferramenta popularizada pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa que defendia sua aplicação em processo de qualidade. O diagrama de Ishikawa, e pelo formato, Diagrama Espinha de Peixe tem aplicação simples. Se o nosso processo de trabalho está tendo efeitos indesejáveis, não basta corrigir os efeitos. É necessário descobrir quais as causas que estão levando à situação indesejável, para podermos agir preventivamente, eliminando as causas.
Há quatro etapas de elaboração:
.Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo
.Descrição do efeito (problema ou condição específica no lado direito do diagrama
.Levantamento de possíveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama
.Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar frequência de ocorrência das diferentes causas.
Existem três tipos principais de diagrama de causa e efeito para utilização no contexto organizacional:
.Convencional - diagrama de causa e efeito, que é construído normalmente, em que as categorias de causa são definidas por agrupamentos lógicos, de acordo com cada problema
.Causa e efeito de 4 M - as categorias das causas já estão definidas previamente, mão-de-obra, método e sistema Máquina e Material
.Sequencial - as categorias de causas são agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva
Paretto
Vilfredo Paretto foi um economista italiano que afirmava que 20% da população possuía 80% da riqueza. Enquanto 80% da população possuía 20% da riqueza. Com base nesta ideia foi desenvolvido no contexto organizacional, o princípio de Paretto que 80% dos problemas podem ser resolvidos com 20% das causas.
Também conhecida com a regra 80-20. Tem uma característica quantitativa. Eixo horizontal representa as causas de algum problema, enquanto eixo vertical representa resultados, ou consequências ou problemas.
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